"Os Valores em nossa Organização"

O board de diretores aproveou o Planejamento Estratégico 2007-2010, sendo definido os VALORES de nossa organização.

Como afirmado o VALOR é no que acreditamos.

A seguir nossos VALORES:

* Prestação de serviços
* Companheirismo
* Diversidade
* Integridade
* Liderança

Os itens acima não possuem ordem de importância ou peso relativo.

O Rotariano deve acreditar e praticar 100% de nossos VALORES.

Na realidade deveríamos nos auto-avaliar constantemente para mensurar se estamos ou não comprometidos com o mesmos, se estamos agindo de acordo com nosso discurso.

Na realidade qualquer pessoa que acredita e que de modo evidente pratica nossos VALORES pode ser admitido e nossa organização.

Nossos VALORES passam a ser o maior predicado para sermos Rotarianos.

Ser Rotariano não é adjetivo e sim uma condição substantiva em nossas vidas.

Portanto não deve ser confundido a guarantia de nossos VALORES com o engajamento de cada um em nossa organização.

Nosso grau de engajamento pode ser diferenciado caso a caso e deveremos respeitar um processo de aprendizado natural, gradual e progressivo.

Por outro lado os VALORES são sempre uníssonos e igualitários a todos nossos pares.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM NOSSA ORGANIZAÇÃO

Nossa organização aprovou o Planejamento Estratégico de Rotary International, atualmente na sua edição 2007-2010, este documento vem a ser constituído pelos seguintes itens:

Missão
Visão
Valores (Core Values)
Prioridades e Metas (Priorities and Goals)

Nas próximas edições abordaremos cada item deste importante documento.

Inicialmente gostaria de alinhar para que todos tivessem um entendimento simples e direto do significado de cada expressão:

Missão: Por que existimos?
Visão: O que queremos ser?
Valores: Em que acreditamos?

Complementando:

A Estratégia vem a ser nosso Plano Geral de trabalho.
Os Processos vêm a ser o que deveremos aperfeiçoar.
As Ações Pessoais e de equipes avaliam, como estamos fazendo as coisas.

Os Resultados Estratégicos tem como objetivo final o Clube/Distrito Eficaz.

Esta abordagem possui uma correlação direta com o Ciclo Virtuoso como DIAGNÓSTICO, não poderemos prosseguir sem antes realizarmos uma AUTO-AVALIAÇÃO.

O Conceito de Planejamento Estratégico pode ser entendido desde nossas responsabilidades como Sócios, como Clubes e como Distritos.

Esta é a proposta, vamos juntos buscar a melhoria continua, boa sorte!

"Novos Tempos em Rotary: Pensamento Estratégico, Liderança e Gestão"

Nossa organização vem a ser totalmente baseado nas atividades de seus clubes.

A equação é simples, clubes eficazes, distritos eficazes.

Mas como poderemos definir a expressão eficaz?

De acordo com nossa lingüística, eficaz é o que produz o efeito desejado, persuasivo, que dá bom resultados, possuindo entendimento próximo a eficiente como agente de ação, que produz realmente um efeito certo.

Esta terminologia possui uma vinculação intrínseca ao meio administrativo e gerencial, sendo que muitos de nossos companheiros não estão habituados ao seu emprego ou muitas vezes entendem como incompatível a cultura de nosso companheirismo de serviços.

Esta evolução no conceito de como administrar clubes e distritos, acompanhou uma necessidade contábil, uma demanda da sociedade de nossos dias, o conceito de cidadania global, diversidade, responsabilidade social dentre outros.

Uma das primeiras iniciativas de nossa organização foi à elaboração do PLANO DE LIDERANÇA DISTRITAL (PLD), concluído em junho de 1996 onde na sua definição se descreve que “o PLD fortalece os clubes e distritos do Rotary, possibilitando: atendimento mais rápido e eficiente aos clubes, introduzindo o cargo de governador assistente, sendo descrito a continuidade nas comissões”

Este plano teve como objetivo principal a formação de novas lideranças, a delegação de poderes e a administração regional dentro de um Distrito, trazendo de modo tênue princípios de planejamento e continuidade, porem sem definir ferramentas ou instrumentos específicos.

No ano de 2005, foi lançado o PLANO DE LIDERANÇA DE CLUBE (PLC), que vem a definir de modo consistente, “ O PLC oferece uma estrutura administrativa para Rotary Clubs e tem por base os elementos que contribuem á eficácia destes”

Sendo plenamente reforçado o conceito de continuidade e de longo prazo.

Neste sentido depois de 9 anos o PLC vem a complementar o PLD, sendo que neste plano possuímos a definição clara do que seria um clube eficaz, em quatro pontos:

* Mantém estável e ampliam o quadro social.
*Implementam projetos de prestação de serviços bem sucedidos.
*Apóiam a Fundação Rotária.
*Formam lideres além do âmbito de clube.

Sobre estes quatro parâmetros de eficácia poderemos afirmar que nossa organização veio a definir indicadores de performance, com as seguintes características:

*Não possuem peso de importância.
*Todos os quatro indicadores devem ser cumpridos, p. ex. caso o clube atingir sucesso em três indicadores, não será obtido à eficácia.
* São indicadores qualitativos.
*Os valores qualitativos vão depender das metas e objetivos de cada clube e das campanhas de nossa organização.

De modo concreto, pudemos observar um IMPACTO REAL no dia a dia de nossos clubes e Distritos, pois se as metas não foram alcançadas o presidente e o respectivo clube não recebem o certificado de CLUBE EFICAZ.

Rotary International veio a elaborar com extremado rigor profissional o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO sendo que a diretoria veio a aprová-lo em Julho de 2003.

Atualmente estamos vivendo sua versão 2007-2010 onde se define com clareza nossa Missão, Visão, Valores e as metas em nossas 7 prioridades, incluindo o paralelo com o PLANO DE VISÃO DE FUTURO da Fundação Rotária e a implantação do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO em todos os níveis administrativos; Distritos e Clubes.

Talvez o documento lançado mais recentemente tenha sido o GUIA PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO para auxiliar a implantação em Distritos e Clubes.

* PLANO DE LIDERANÇA DISTRITAL (PLD), concluído em junho de 1996.
*No ano de 2005, foi lançado o PLANO DE LIDERANÇA DE CLUBE (PLC).
*PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO de RI aprovado em Julho de 2003.
*PLANO DE VISÃO DE FUTURO da TRF. (Atual)
*GUIA PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO para auxiliar a implantação em Distritos e Clubes (Atual)

Nosso desafio atual é de um lado entender este novo padrão conceitual, por outro traduzir o todo para nossos associados e chegar efetivamente no chão do clube, quem viver, verá!

O Paradoxo de nossos tempos

Atualmente vivemos um período impar em nossa organização, de um lado os líderes atuais buscando o sucesso e a superação de suas metas e os líderes eleitos planejando táticas e ações inovadoras para um novo período que se inicia em primeiro de Julho.

Mas sempre neste período convivemos um paradoxo entre nossa cultura executiva centrada na liderança personalizada (quer como governador distrital, ou presidente de clube) e a necessidade de um aprendizado coletivo baseado em um plano estratégico (quer Distrital, ou no clube).

Este paradoxo continua um mistério.

De modo oficial, nossa organização dissemina há muitos anos a necessidade de um pensamenro estratégico para um período de 3 anos, mas na prática existe uma prevalência da personalidade, do jeito e do estilo de nossos executivos.

Portanto gostaria de lançar esta questão, como compatibilizar este pensamento estratégico com uma cultura focada no executivo personalizado?

Como quebrar a famosa frase "Concordo com o PLD, mas vamos discutir no ano que vem!"

A resistência a mudança é natural, talvez mais complicada entre os latinos, mas será que a longo prazo nossa eficácia não poderá ficar comprometida.

Será que nossa organização nos Estados Unidos e Europa estão implantando de modo consistente estas mudanças.

Temos uma sopa de letrinhas PLD, PLC, Clube e Distrito Eficaz, Plano Estratégico de Rotary International, Valores e Missão de Rotary International, Plano de Visão de Futuro da Nossa Fundação Rotária, Desafio Gates, EREY dentre outros.

Estamos sem dúvida caminhando para novos tempos, estamos trabalhando e nossos resultados estão cada vez mais expressivos.

Mas deveremos debater estas questões;

Gestão e/ou Liderança,
Pensamento de Curto Prazo e/ou Pensamento Estratégico,
Ações Personalistas e/ou Comissões Organizadas,

Vivemos novos tempos e sem dúvida será um período maravilhos!

Todos a bordo para esta conversa, aguardo sua opinião!

Ciclo Virtuoso e PERFIL DIAGNÓSTICO

O Ciclo Virtuoso (CV) vem a ser uma metodologia que tem como objetivo que os clubes se direcionem para ambientes favoráveis e sustentáveis, denominado como clubes eficazes.
A base do sucesso deste processo depende da cultura e da dinâmica de cada clube.
Nossa organização esta vivenciando um período único com uma série de novos CONCEITOS como o Plano de Liderança Distrital (PLD), Plano de Liderança dos Clubes (PLC), Plano Estratégico de RI e Plano de Visão de Futuro da FR.
Mas na prática como todas estas novas informações impactam e interagem com o dia a dia dos clubes e de nossos companheiros?
O CV deve ser aplicado como um instrumento simples para um PERFIL DIAGNÓSTICO do perfil de cada clube.
Não adianta termos um clube com excelente histórico de arrecadação e que nunca desenvolveu um Subsídio Equivalente.
Não adianta um clube com um DQS vigoroso, com mínima iniciativa em Imagem Pública.
Como esperar Comissões Produtivas com companheiros não capacitados ou motivados.

O CV possui etapas específicas que ocorrem de modo interativo e interdependentes.

O Clube Eficaz sem dúdiva apresentará:

1- Ambiente favorável (de aprendizado)

2- As fases do CV devem ser balanceadas.

Nossa proposta visa que os clubes implementem o CV, que utilizem das Listas de Verificação (LV) como instrumento diagnóstico e que cada clube defina seu PERFIL DIAGNÓSTICO.

CICLO VIRTUOSO: UMA METODOLOGIA NA BUSCA DO CLUBE EFICAZ

Um dos aspectos fundamentais em nossa organização vem a ser o “modus operandis” que ocorre em nossos clubes, nos seus encontros semanais.

Esta dinâmica esta definida no conceito do CICLO VIRTUOSO como “clube com ambiente favorável”.

Mas, como poderíamos definir esta condição? Na prática, o quem vem a ser um “clube com ambiente favorável”?

O entendimento de ambiente favorável deriva da percepção de cada companheiro, o mesmo ambiente pode ser bom para uns, razoável para outros e ruim para um terceiro grupo.

Ao aceitarmos o convite para ingressar em Rotary, existem diversos motivos para nosso sim; porém, o relacionamento e os valores variam dinamicamente após vivenciarmos as diversas experiências propiciadas por nossa organização.

Mas, independentemente do grau de relacionamento com Rotary, a vivencia no dia a dia de nosso clube vem a ser fundamental para nos tornarmos efetivamente fiéis ao nosso movimento.

Existe uma prova básica em relação ao ambiente favorável, que pode ser sintetizada nas seguintes questões:

· Estou motivado, animado e entusiasmado a participar das nossas reuniões semanais?
· Ao sair da reunião, sinto-me melhor, mais capacitado, do que ao chegar?
· Independente das respostas acima, participo minha opinião aos lideres do clube?

O grande amálgama atualmente percebido pela grande maioria de nossos sócios como fator de freqüência e participação vem a ser o companheirismo, esta palavra funciona como uma senha para justificar nossa participação e convivência durante semanas e semanas de convivência.

Como indicadores do ambiente favorável poderemos pensar em várias abordagens, como taxa de freqüência semanal, hábito de recuperações em outros Clubes, índice de perda de sócios, dentre outros.

Mas, sem dúvida, o fundamental vem a ser:

· Como o clube gerencia a participação dos sócios, em especial dos novos sócios?
· Como ocorre o processo de decisão, em especial nas questões estratégicas?

Independentemente do grau de conhecimento ou participação em nossa organização, nossos associados desenvolvem nas reuniões semanais as relações básicas de interesse e posicionamento entre as pessoas e os grupos.

Vimos a perceber que o ponto principal nesta equação vem a ser o fato que todos os sócios devem externar suas opiniões nos diversos assuntos tratados, sendo algumas ações interessantes:

· Ouvir a opinião dos sócios de modo sistemático (p.ex. 3/3 meses)
· Avaliar semanalmente a satisfação em relação às reuniões (com sugestões)
· Usar de assembléias para definições de assuntos estratégicos: definir um projeto social, buscar parcerias para subsídio equivalente, propor uma campanha de DQS ou para arrecadação de fundos para a Fundação Rotária, etc.
· Não tornar as reuniões do conselho, um evento fechado de um grupo, informar as resoluções do conselho aos sócios.
· Preparar os novos sócios para exercer cargos em comissões e no conselho.

Neste sentido, entendemos que nossas reuniões devam ser repensadas a cada dia, tornando nossos encontros criativos, inteligentes, enriquecedores e que desta forma, estimulem o interesse da maioria dos sócios.

5. Novos Sócios Novos Recursos:

Com a implantação do CICLO VIRTUOSO em todas as suas fases constituintes, entendemos que a percepção da nossa organização será diferente, nossa imagem pública positiva tornara o Rotary objeto de desejo.

Torna-se impossível não desejar participar de um clube eficaz, formador de opinião, com reuniões inteligentes e criativas, que propicie um bom relacionamento negocial e que possua projetos comunitários consistentes que realmente ensinem a pescar.

Os clubes com este perfil não terão dificuldades em apresentar um crescimento sustentável e ao mesmo tempo alavancar um plano de arrecadação para nossa Fundação Rotária oriunda da generosidade dos nossos sócios e essencialmente por uma aproximação com as empresas, via ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA THE ROTARY FOUNDATION.

NOVOS SÓCIOS:

O clube possui um estudo da evolução do quadro social dos últimos 05 anos?
O clube possui um estudo sobre as taxas de retenção dos sócios?
A comissão de DQS realizou uma avaliação crítica destas informações?
Qual o critério utilizado para a definição de metas de quadro social? Qual nosso limite?
Esta avaliação foi apresentada aos sócios em uma reunião de trabalho ou assembléia?
O clube possui um plano estratégico para DQS?
Existe um plano de ação criativo como da “busca ativa”, “dia do amigo”, “eventos em associações profissionais”, etc.
O clube possui lista de classificação atualizada e a aplica efetivamente?
Os projetos consistentes servem como base de atração para novos sócios?
Os sócios potenciais visitam os projetos existentes no período de indicação?
Os sócios novos são engajados aos projetos existentes?
Existe um programa para recepção aos novos sócios?
Existe um programa de capacitação aos novos sócios?
Ocorreu algum caso que relacione imagem publica positiva com o aumento do quadro social?
Alguma correlação entre ações de divulgação nas diversas mídias e a obtenção de novos sócios?
Como potencializar o espaço na INTERNET, nos jornais, na TV, no rádio e a potencialização de novos sócios?
O clube possui algum caso de uma procura espontânea para ser sócio?
Você ou seu clube já participaram do processo de fundação de um novo clube?


MAIS RECURSOS:


O clube possui um estudo da evolução do perfil de arrecadação de fundos para Fundação Rotária nos últimos 05 anos?
A comissão da Fundação Rotária realizou uma avaliação crítica destas informações?
Qual o critério utilizado para a definição de metas de arrecadação? Qual nosso limite?
Esta avaliação foi apresentada aos sócios em uma reunião de trabalho ou assembléia?
Existem pessoas capacitadas para arrecadação de fundos?
O clube possui um plano estratégico para arrecadação para Fundação Rotária?
Existe um plano de ação criativo de arrecadação como “plano de patrocinadores”, “venda de bônus”, “grande dia de sorteio”, etc.
O clube ou a área organiza consórcios para PAUL HARRIS?
Existe uma listagem de grandes doadores não rotarianos?
Existe um plano de arrecadação para pessoas jurídicas?
Uma abordagem especifica para escritórios de contabilidade?
Uma abordagem especifica para pequenas e médias empresas?
Uma abordagem especifica para empresas corporativas e fundações?
Existem sócios potenciais para a PAUL HARRIS SOCIETY (PHS)?
Existem sócios potenciais MAJOR DONNOR?
O clube possui um sistema de reconhecimento para doadores rotarios ou não?